内部人员利益至上的企业观

 

  公司为谁而生


       企业到底为谁存在?实际上,无论是股东还是客户,他们都不是企业的常项。而包括创始人、高层管理团队和员工在内的内部人员,才是企业的实质和灵魂。一家把内部人员利益放在首位的企业,才是好的组织,才是人们愿意与之为伍的组织。


       企业是一个平台和场所。像任何一种社会组织一样,企业承载着怀揣各种动机的参与者们五花八门的期许和梦想。我们来自五湖四海,为了实现各自不同的目标走到一起。当我们的目标之间有了足够的交集和重叠,我们会对大家共同参与的这个组织产生某种归属与认同。于是,一群动机各异的自然人成为一个有了至少是名义上共同目标的所谓组织。这种共同的目标,可能是至高无上的社会理想、价值诉求,也可能是简单直白的世俗功利、生计无忧,抑或是某种组合形态下的虚实兼顾、名利双收。


       如此,仅仅把企业当做一个盈利机器式的纯粹经济实体,似乎也是某种一厢情愿的臆想和强加。仔细思之,并不是所有的企业都把盈利放在第一位。盈利,只是一种经营结果,说明一个企业较好地满足了某些消费者或者某类利益相关者的需求,可以比较从容地继续生存和发展下去。盈利本身,以及满足消费者需求,都可能仅仅是企业长期生存和发展的必要手段,而不是目的本身。


       企业为谁存在


       企业到底为谁存在?应该主要反映谁的目标和诉求?


       也许有的人会说是股东,因为股东是所谓的企业所有者。其实,股东最关心的只是企业能否为其盈利,他们可以随时在股市上买卖其“所有权”。当日交易者更是可以在一天之内将你的企业买卖若干次。因此,股东不是企业的常项。


       到底是企业更需要股东,还是股东更需要企业?通常情况下,如果你有创业天赋或者管理才能,投资者会追着你跑,风投、天使、私募、股市,钱根本不是事儿。企业主要不是为投资者存在的。相反,投资者是为企业而存在和服务的,它们不过是生产要素之一(资金)的提供者罢了。企业必须认清楚,自己与投资者之间其实也是一种交易关系,没必要自作多情地以身相许、委身侍人。


       还有的人说,企业是为客户而存在。其实,客户也只是企业生存的借口和道具。虽然大家口口传诵“顾客是上帝”。但事实是你不敢找上帝要钱。上帝普爱众生,顾客则大多都是势利眼,他们要的不是你的崇敬,而是赤裸裸的性价比。“顾客是衣食父母”,商家如此谦恭做状。然而,母不嫌子丑,顾客却大都是靠不住的人贩子。


       如果街面上有更好的孩子出现,这些父母立刻就会把现有的孩子甩了。企业需要的是自身的某种手艺和本领,能够不断地让一代又一代顾客对其产生依赖。所以,顾客其实只是那些按时定点按照企业要求争先恐后给企业送钱的人。


       从源头上讲,企业创立的目的取决于创始人当时的诉求和期许。养家糊口,出人头地,顺应潮流,传承手艺,施展个性,张扬兴趣,助人为乐,造福社区,合法借口,掩盖秘密。这些纷繁复杂而又具体实在的初始目的,在很大程度上界定了一家企业的成长基因,影响其发展轨迹以及可能造就的成绩。


       有些企业,坚守祖训,手艺至上,宁肯不盈利,也不能坏了自己的手艺。一些家族企业从创立那天起,就遵循这样一个基本原则:家族企业只是家族事务的一个领域。企业的利益要服从家族的利益,而不是家族要牺牲自己去顾及企业的利益。还有一些企业,其创始人更加在意的可能是通过企业去践行某种社会理想和责任。因此,盈利不可能是其根本目标,甚至不可能是主要目标。


       企业的目标,自然是企业中人的目标。从创始人到其创业团队,到后来的接班人与高层管理团队,从核心员工到普通员工,这些人,是企业经营活动的实际参与者和践行者,他们才是企业的常项,是企业的实质和灵魂。企业,毕竟是企业内部人的企业,是他们谋生和营生的场所和手段,承载着他们的梦想和期许。按道理,他们的目标才是企业的目标。他们的福祉才是企业的福祉。


       服务顾客,最终是为了企业中人自己的利益。外部融资,最终也是通过满足资本提供者的盈利欲求从而更好地满足企业人员自身的利益。一个一如既往为自己的成员谋利益的组织,才是好组织,才是人们愿意与之为伍的组织。一家把内部人员利益放在所有外部利益相关者之上的企业,是一家诚实本分、对自己负责任的企业。


       内部人员=创始人+管理层+员工


       内部人员利益至上,可以通过创始人(最高掌门人),高管团队与核心人员,全体员工等三个层面来解读。


       首先,企业的存在是为了满足创始人(或继任掌门人)个人的目标与诉求(包括经济的或者非经济的)。


       1980年代,以高度社会责任著称的美国冰激凌厂家Ben&Jerry's曾经硬性规定:企业最高工资比最低工资的倍数不能超过5倍。这种类似平均主义的制度安排集中体现了两位创始人的社会理想:反对主流的资本主义与既定的商业规范,推动社会公正,关心弱势群体。


       显然,这种安排并不符合流行的商业逻辑,不利于提高经营效率和高管人员的激励。但基层的员工则得到了超乎寻常的报偿和礼遇。从外在效果看,这种企业似乎把员工的利益放在了至高无上的地位。但就实质上,企业仍然是其创始人实现自己社会理想的工具。作为实际受惠者,基层员工也只是道具。作为所有者的两个创始人都成了富翁,但其继任的高管团队成员在与外部同行的薪酬对比上非常寒酸瘪气。如此,企业最终缺乏快速成长的动力。此时的内部人员利益至上,并没有真正包括作为企业核心人员的管理层。


       其次,利益至上也可以拓展到包括高管团队与核心人员的集体利益。


       在合伙人制度下的那些提供各类专业服务的企业里,无论是咨询公司、律师事务所,还是会计、审计、经纪业务,核心员工既是老板,也是雇员。他们首先考虑的是自己这个群体的长期利益。在日常经营中,通常的逻辑,也许不是作为最高领袖的老板如何去通过与其他核心人员分享利益从而实现自己的抱负和理想,很可能是核心人员集体推举一位掌门人为大家服务,从而为整个群体谋求更大的利益,无论是物质回报还是职业荣誉。


       在这种企业里,尚未进入核心人员层面的后来者也会享有较好的待遇,并给予潜在的上升通道以及通过业绩贡献而进入核心层的契机。在他们没有成为核心人员(合伙人、主要合伙人)之前,他们的利益也顶多是被惠及,企业对他们的关照也只能是以他们能够为公司带来现实的利益为前提。


       最后,内部人员利益至上,意味着在现有的社会规范和制度安排下,让所有层面的员工都得到最大的利益,与其它企业里和其同级同类的员工相比,有更好的利益,更为令人尊重的地位与令人羡慕的待遇,更为广阔和优越的成长与上升空间。在理想状态下,每个人都在干着自己愿意干的事儿,而且从中得到快乐与报偿。


       著名的美国西南航空公司,以“爱”为宗旨,以快乐为主题,聚拢了一批真心愿意从事服务业的人员,关注员工家庭生活,提供灵活工作日程,支持员工持股计划,鼓励员工之间以及部门之间共同协作。在这里工作,与其说是取悦于顾客,不如说是愉悦自己。


       其实,吴仁宝治下的华西村,也算是一个按照内部人员利益至上的逻辑经营的企业。其最终的目标,是华西村人自身的共同利益。其生存不是为了国家,为了社会,为了某种流行的政策和时髦的主义,虽然这些因素可以为华西村所用,作为借口、平台和资源,虽然华西村也可以作为典型被外在的各类利益相关者利用、追捧抑或批评。


       如何做到内部人员利益至上


       内部人员利益至上,其实质在于以己为本。自己当做主体,其它都是客体。所有其它的人、机构、要素都是为我所用,为我服务。一个极端的例子,可能是企业把内部员工的薪酬和福利待遇做到最大化,提高人员成本,把盈利和交税做到最小化,也就是说,从内部消化掉其经营收益。


       有人会说,企业不是家,不能指望企业养你一辈子。其实,话可以反过来说。你不能选择生在哪家,但却有可能选择建立或者进入一个比家更可靠的组织,一个胜似家的企业。这是一种理想,也是一种实践。当几乎所有的企业都在以各种悦耳动听的名分唯利是图之际,这种真诚赤裸、毫不掩饰的内部人员利益至上、以己为本的理想和实践便显得尤为可贵和奢侈,需要更大的道德勇气和行动张力。


       那么,内部人员利益至上的企业具体有哪些特点呢?我们可以从薪酬、晋升、转岗、招募、退出、养老、应对危机等方面来分析。


       薪酬和福利待遇


       内部人员利益至上,主要体现在当下的薪酬和福利待遇之优厚。员工不仅仅是人力资源,成本项目,更是企业的主人。主人翁的姿态不是虚幻的、名义的,而是实际的,举足轻重的。长期希望员工以奉献为基调的企业无异于别有用心的邪教。某些著名跨国企业的员工,飞则头等舱,住则五星酒店,可能会遭到投资人的诟病。这些企业也会反诘道:我们的员工是世界上最优秀的员工,他们值得享用最好的待遇。


       内部提升


       内部人员利益至上,还表现在奉行内部提升。在内外候选人员资质相当时,首选内部人员进行提拔。当然,如果企业内部没有当下需要的人才,这些企业也并不排除外聘空降的可能性。这种注重内部提升的制度传统,不仅能够给企业内的各级员工提供上升的通道和空间,而且可以保证其以己为本的文化基因得以发扬传承。无论是宝洁,还是GE,其历代掌门人在该公司内的任职时间平均高达30年左右。


       内部转岗


       内部转岗是企业内部人才流动与培养的重要措施之一。对于那些为企业做过贡献的人员,当其现有的职能或者技能不再适应企业的发展需要之际,企业应该帮助他们寻求在企业内部其它领域或部门任职的可能性,帮助他们在新领域运用现有的技能,或者通过学习和培训获取新技能。从技术向管理,从一线到后方,从实操到顾问。企业内的转岗,有助于员工队伍的稳定以及全面发展,可以弱化大规模的组织与人事变更可能导致的激烈动荡。这样有计划的转岗,也从制度上保证了让那些不再适应岗位要求的人员有序地离开现有岗位,并使更加具有竞争力的新鲜血液不断地被补充到关键岗位。


       招募新人


       招募新人也许是这类企业最为关键的选择。选择志同道合、业务能力与学习能力强的人员,是企业长期发展的人才基础。首先,志同道合,意味着所招募的人员非常认同企业的目标。企业不应青睐那些能力超强但与企业的根本目标和组织文化不甚相容的人才。比如,西南航空公司公开地奉行“任人唯亲”,希望员工推介跟自己相像的人加入企业。其次,在志同道合的基础之上,尽量招聘业务能力强的人,这样能够保证企业的活力。内部人员利益至上,并不是搞慈善,一味地庇护和施恩弱者。企业活不下去,其中的人也没饭吃。最后,招募学习能力较强的人,有利于使他们与时俱进,学习新的知识与技能,也有利于内部转岗。


       退出机制


       退出机制是保证企业活力的一个重要环节。内部人员利益至上,并不意味着抱残守缺,削足适履,大家必须死活耗在一起。如果有别的更好的发展空间,就要允许甚至鼓励企业员工到别处发展,使他们从实质和名义上都能够体面地离开企业。离开并不意味着背叛。企业对离开自己的员工仍然以其“毕业生”来对待,设法通过“校友会”等机制保留和增进他们对企业的好感。比如,有些企业规定,凡是在企业服务若干年限以上的,离职之后可以随时再返回企业任职,并保留原有级别的待遇。可谓仁至义尽。


       善待前辈


       员工把他们最好的年华花费在了企业里并为之做出了应有的贡献,当他们盛年不再的时候,仍然应该感受到企业的余温,无论是退休前的职位和待遇,还是退休后的关照与荣誉。一家企业如何对待它的老员工,对身在壮年的一线员工有着强烈的示范效应。从一家企业如何对待其前辈员工——那些已经不再能够为其创造价值的人,可以清楚地断定它是否真的是内部人员利益至上。


       以己为本,内部至上,在年头好的时候也许容易兑现,无非是待遇优厚。而面对危机,才是真正考验企业的时候。在业绩和生存的压力下,有些企业关厂裁员,溜之大吉,有些企业则集体减薪留人,保住核心员工的就业。如果是由于高层的决策失误导致经营不力,则不能一味地要求底层员工牺牲自己的利益。如果是外部潮流和威胁的影响,企业必须考虑自身长期的生存,这时的裁员是必要的,通常也是可以理解的,因为如果企业无法生存,牺牲的则是更多人的利益。这时,牺牲短期利益是为了保证长期利益。过分地要求企业承担其难以承担的责任也不合情理。但这时的牺牲,应该来自所有人的同舟共济,而不是只牺牲员工但不触及管理层或者核心员工的利益。大难之前,企业要妥善安置被裁员工。大难之后,以前的员工有意复职,应该得到优先考虑。


       纵然你真心实意、毫不遮掩地把盈利放在企业经营目标的第一位,你也不一定就会盈利。即使你把企业内部人员的利益定为最根本的目标,你也不一定就不盈利。盈利与否,是企业经营的结果,而将什么当做企业最根本的目标来信奉和追求——人还是盈利——则是一个世界观和信仰上的问题。和谐与公平本身就是值得追求的价值。人是根本,不是手段。世界是丰富多彩的,企业是多种多样的。敢于提出以己为本、践行内部人员利益高于其它所有人利益的企业,应该在企业世界中占有一席之地。以己为本、内部至上的企业肯定有人喝彩,认同这种价值观的员工自然也在竭力寻求这类的企业。


       最后,我们通过非营利机构的作为来反思一下企业的作为。所谓的非营利机构,其实往往具有更多的实际盈利,只是他们不把盈利叫做盈利。这种机构内的人员通常比任何企业内的人都更加关爱自己,照顾自己,努力地去最大化自己的利益。盈利中一大部分归了自己。企业中人,必须扪心自问,我们到底是为谁去盈利?有位中国企业大佬说得好:我不轻易给别人捐款。要捐款,我首先给自己的员工捐款,而不是给一些我根本不认识的人捐款。话糙理不糙。善待与自己一起共事的员工。所谓的投资者、消费者,各类利益相关者,你可能都不认识。但是每天跟你战斗在一起的弟兄们,你总该认识吧。

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